在中國，如果有哪個品牌稱得上“神話品牌”的話，那當然是“中華香煙”；

　　在中國，如果有哪個品牌被人擁有就代表著身份的話，那當然是“中華香煙”；

　　在中國，如果有哪個品牌能夠一改“軟包廉硬包貴”的行業(yè)規(guī)則的話，那當然也是“中華香煙”；

　　在中國，如果有哪個品牌價格越貴人們反而越追捧的話，那當然還是“中華香煙”。。。。。。

　　“中華香煙”，新中國歷史與文化的見證品牌，從它誕生的第一天起，它就注定了擁有 “神話的一生”。

　　就是這樣一個“神話品牌”、“暢銷品牌”，還需要找人策劃嗎？

　　皇帝也

　　一、一個“神話品牌”的傳奇

　　解放前，中國卷煙市場份額大部分被頤中（英美）占領(lǐng)，高級卷煙就是“白錫包”......解放后，上海市軍管會接受了國民政府的中華煙草公司。根據(jù)上級要求，中華煙草公司承擔了生產(chǎn)“最好卷煙品牌”的任務(wù)。

　　1950年國營中華煙草公司接受了“中華牌”卷煙的研制。樣煙做成后，由當時的華東工業(yè)部部長汪道涵同志專程送往北京，供毛澤東等中央領(lǐng)導(dǎo)評吸。因為當時的公司名稱是中華煙草公司，故這個品牌也順乎其名，特謂之“中華”。

　　“中華”牌上市后一炮打響，從而使“白錫包”不再名列第一，而中華牌卷煙從此名居首位。

　　“中華香煙”之所以一面世即獲得成功，根本原因是政府的力量；同時，在那個辭舊迎新、民族意識格外高漲的年代，“中華”這個中國人自己研制生產(chǎn)出來的第一個高檔卷煙品牌的市場定位，很容易激發(fā)起人們的民族自豪感。 因此，抓住了當時消費者的心理的“中華”煙，能夠輕而易舉地打敗外煙�！�

　　“中華香煙”擁有絕對國內(nèi)第一的高貴血統(tǒng)，從其誕生之日起，就注定了它傳奇而璀璨的生命歷程。

　　1952年，中華煙草公司并入上海煙草公司；1954年食品工業(yè)部曾派工作組專門赴上海檢查“中華”牌卷煙質(zhì)量，規(guī)定“中華牌”卷煙配方如有較大的變動，必須經(jīng)部里批準；

　　上煙公司和生產(chǎn)廠一直把它當作政治任務(wù)來完成，其政治意義是不可低估的�！�

　　上海對調(diào)撥計劃的完成情況，經(jīng)常向中央有關(guān)部門匯報；在主管部門感到為難時，也不得不向國務(wù)院辦公室匯報。憑國務(wù)院介紹信去產(chǎn)區(qū)督促調(diào)運�！　�

　　 比如，1980年煙葉減產(chǎn)，上等煙緊張，山東臨沂地區(qū)有7包上等煙葉運到開封煙廠，省公司知道后，責成必須追回，調(diào)給上海，否則停止對開封一切調(diào)運，這說明了對上海調(diào)撥上等煙葉保證中華煙生產(chǎn)的嚴肅性。

　　在五六十年代，“中華”牌卷煙是我國政府用于招待中外賓客的指定牌號；

　　“中華”牌卷煙出口始于1954年，作為禮品贈送給東歐國家領(lǐng)導(dǎo)人；

　　1968年起中國民航總局向上海卷煙廠定制硬盒十支裝與硬盒五支裝“中華”煙作為乘坐中國民航航班紀念品。贈送給中外賓客，歷時十一年；

　　“中華香煙”還長期作為特供商品進入外輪供應(yīng)公司、友誼商店和華僑商店。并需用外幣或外匯到外輪、友誼或華僑商店才能購買。。。。。。

　　就這樣，一直以來，“中華香煙”品牌的背后，擁有無數(shù)的光環(huán)。1951年問世，直到1988年還屬于國家特供煙的“中華”，其表現(xiàn)完全不是一個單純的品牌現(xiàn)象，而是一種文化現(xiàn)象。正是在“中華”37年的神秘文化現(xiàn)象之中，鑄就了“中華品牌”的“神話”。

　　二、傾聽恐龍的腳步聲

　　歷史總是在人們不經(jīng)意的時候帶給有心人豐厚的饋贈。

　　小平同志80年代提出了三步走的發(fā)展戰(zhàn)略：

　　第一步，從1981年至1990年，國民生產(chǎn)總值翻一番，解決人民的溫飽問題；

　　第二步，從1991年至本世紀末，國民生產(chǎn)總值再翻一番，人民生活達到小康水平；

　　第三步，到下世紀中葉，人均國民生產(chǎn)總值達到中等發(fā)達國家水平，人民生活比較富裕，基本實現(xiàn)現(xiàn)代化。

　　極為巧合的是，中國高檔香煙市場隨著中國經(jīng)濟的升級，也經(jīng)歷了三輪波瀾壯闊的市場升級狂潮。

　　“滾滾長江東逝水，浪淘盡，千古風流人物”，中國高檔香煙一輪又一輪的市場升級和換代，恰是英雄輩出、你方唱罷我登場的雄壯畫卷。

　　第一輪升級肇始于20世紀80年代末。

　　十一屆三中全會以后，上海卷煙廠“中華”煙的產(chǎn)量迅速上升。1989年比1984年的“中華”煙產(chǎn)量增長了3.6倍。1988年全國13種名煙開放價格上市供應(yīng)，“中華”煙終于和消費者見面了。上市第一天，1條“中華”從40元漲到65元，上市不久就被搶購一空。

　　 為保證“中華”煙的市場供應(yīng)，使消費者能真正買到自己需要的商品，于是在上市的第二天，價格定在72元／條，市場開始平靜。當時國家煙草專賣局領(lǐng)導(dǎo)在一次會議上自豪地說，13種名煙價格放開后，有的國煙價格已超過名牌洋煙萬寶路、健牌，其中“中華”牌卷煙價格是最高的�！�

　　標志著中國高檔香煙第一輪升級的另一個事件是“紅塔山” 在全國范圍內(nèi)開創(chuàng)了10元高檔價位，標志著云南煙的興起。

　　中國高檔香煙第二輪升級則發(fā)生在小平同志南巡之后。

　　92年小平南巡之際，“中華香煙”抓住了國家經(jīng)濟升級、居民消費升級的機會，提價至30元/包左右；以后又抓住消費升級的機會，提價至現(xiàn)在的硬包40元/包左右。

　　不但提價，“中華香煙”還于1998年在原有花式煙品種單調(diào)的基礎(chǔ)上，逐步發(fā)展了多種花樣品種，包括一些“中華”大禮盒、各種抽屜式包裝等近10個品種，使消費者有了更多的選擇，也推動了“中華”牌卷煙市場的進一步發(fā)展。

　　另一方面，1997年，褚時健事件爆發(fā)，“紅塔山”年銷量從90萬箱銳減到30萬箱。全國煙草市場10元檔價位的屋頂?shù)顾�，給其他品牌往上提價提供了機會。

　　“芙蓉王”正是在此時崛起，抓住消費升級機會并進行了價格的空隙定位，打出一個消費者心智中“中華”之下、“紅塔山”之上的20元價位品牌，迅速成長為高檔香煙第二大品牌。

　　在高檔香煙第一、第二輪升級中，“中華香煙”都能準確把握市場脈搏，抓住了好幾次卷煙市場消費升級的機會，超前一步，通過提價實現(xiàn)了品牌的不斷提升，一次次以領(lǐng)導(dǎo)品牌的身份先發(fā)制人地制訂了行業(yè)規(guī)則，并最終奠定其“中國高檔香煙價格、銷量雙料第一”的王者地位。

　　但是，進入21世紀以來，“中華” 感受到的卻不僅僅是“第一品牌”的成功，更多的則是對手急速增長的壓力。

　　從2002年開始，中國高檔香煙市場又掀起了第三輪洗牌和市場升級。

　　進入21世紀，中國經(jīng)濟升級加速，中國經(jīng)濟從投資拉動型向消費拉動型轉(zhuǎn)型，從而帶動了中國居民消費的升級。中國中產(chǎn)階級消費了世界12%的奢侈品，就是最好的明證。

　　與消費升級相對應(yīng)的是，我國高檔卷煙開發(fā)浪潮從 2002 年起明顯加速，以地方煙草為肇始者。這一年，許多煙廠都相繼推出了自己的高檔卷煙。

　　其中，徐州煙廠推出廠價每條 1300元的“蘇煙”，陜西寶雞煙廠的“非常好貓”出廠價每條 550元，江西南昌煙廠的“典藏金圣”出廠價每條 408 元,廣西南寧煙廠的“藍真龍”出廠價每條 300 元……

　　數(shù)量眾多的地方高端牌號坐擁一方，在當?shù)赜泻艽蟮氖袌鲇绊懥�和號召力，在客觀上分割了“中華”不少的市場份額，成為強勢高端品牌做大做強的障礙之一。

　　近兩年蘇煙的異軍突起和芙蓉王的飛速躍進，就充分說明了這一點。

　　蘇煙從2002年的0.5萬箱到2004年的3.4萬箱，兩年時間就翻了3倍。而且，蘇煙“敢在太歲頭上動土”，切割的是“中華香煙”的核心市場——江蘇，“臥榻之側(cè)，豈容他人酣睡”，“中華香煙”在蘇煙的凌厲攻勢下，感覺到越來越大的威脅。

　　而高檔香煙的第二品牌“芙蓉王”，這幾年更沒有消停，其2004年的銷量達到了18萬箱，已經(jīng)成為一個膽敢與“中華香煙”一爭霸主地位的強勁對手。

　　和蘇煙、芙蓉王一樣，各個區(qū)域高檔品牌都在蠶食中華的市場，有如一群豺狼，嗜血成性，兇猛異常。

　　而隨著這些“豺狼”的前赴后繼，煙草行業(yè)的大象們也耐不住了，重量級選手一跺腳，整個高檔煙草市場都感受到了震動。

　　2004年是至今煙草行業(yè)縮減品牌力度最大的一年，也是卷煙高端新品牌（規(guī)格）蜂擁推出的一年：

　　2004年5月1日上海煙草集團熊貓（時代版）在上海上市，批發(fā)價為720元/條；

　　同年7月9日，云南昆明卷煙廠醞釀已久的高端卷煙云煙印象在昆明37個經(jīng)銷點上市，零售價為600元/條；

　　時隔三天之后的7月12日，云南紅河卷煙廠也推出其高端卷煙“紅河V8”，軟包產(chǎn)品零售價為610元/條，翻蓋產(chǎn)品為550元/條；

　　9月28日，芙蓉王創(chuàng)牌10周年之際，湖南常德卷煙廠推出鉆石芙蓉王，零售價為1000元/條；

　　年末，武煙集團推出了1000元/條的黃鶴樓1916頂級香煙……

　　以上的幾個牌號均系出名門，分別屬于煙草強勢省份的滬系、滇系和湘系。這些更高檔品牌產(chǎn)品的推出，大象云集，已經(jīng)預(yù)示著高檔香煙市場：山雨欲來風滿樓。

　　高檔香煙市場第三輪升級已經(jīng)打響，市場將進一步向強勢品牌集中。

　　根據(jù)中國市場煙草行業(yè)和其他行業(yè)的發(fā)展規(guī)律表明：“市場升級就是機會”。

　　這就是后來者利用“升級”機會重塑市場地位和實現(xiàn)跳躍式增長的機會。

　　中國作為新興大眾市場，在整體消費版塊內(nèi)部所發(fā)生的結(jié)構(gòu)性位移都將帶來跳躍性的消費浪潮；

　　消費升級到一定階段就會有一個臨界點出現(xiàn)，此時就是產(chǎn)業(yè)升級的到來。產(chǎn)業(yè)升級（市場升級）就是企業(yè)實現(xiàn)品牌跳躍式發(fā)展、市場重新排座次的機會。

　　就象TCL當初依靠“大屏幕彩電”順利撬開彩電市場、TCL手機再次利用“鉆石手機”升級，實現(xiàn)地位提升那樣。

　　中國高檔香煙第三輪升級已經(jīng)拉開序幕。根據(jù)中國煙草行業(yè)改革和品牌整合的進展，我們認為，高檔香煙第三輪市場升級，可能也是中國高檔香煙最后一輪消費升級。

　　在這一輪最為關(guān)鍵的升級中，我們的“中華香煙”卻出現(xiàn)了屢屢失誤，感覺到越來越大的競爭壓力�！　�

　　三、領(lǐng)導(dǎo)品牌不一定永遠第一　　

　　在中國高檔香煙第三輪升級中，“中華香煙”出現(xiàn)了三個致命的失誤：

　　第一，留下了市場的空隙：中華每年的控量策略留下了市場空檔，留給了各競爭品牌蠶食的空檔；

　　第二，留下了價格的空隙：中華提價到40元后，在20——30元市場沒有及時推出新品牌，導(dǎo)致上煙整個集團淡出了20-30元價位產(chǎn)品的市場，并拜中華所賜成就了“芙蓉王”這個強勁對手；

　　第三，消費人群的空隙：中華長期“政務(wù)煙”的形象，導(dǎo)致相當一部分商務(wù)消費者流失給了“芙蓉王”。

　　歸根結(jié)底，“中華”最大的失誤，就是養(yǎng)虎為患，成就了自己最大的對手“芙蓉王”。

　　“中華香煙”2002年至2004年的年均增長率在16.5%，而與“中華”同價位的藍色芙蓉王這幾年的年均增長率達到了285%，“中華” 已經(jīng)強烈感受到對手急速增長的壓力，高檔香煙市場容量有限，此消彼長，不進則退，“中華”緩慢增長就是沒有增長。此是其一。

　　其二，更為致命的是，按照這種增長速度，三四年后，“芙蓉王”的銷量將超過“中華”。

　　這就意味著，幾年后，“芙蓉王”將取代“中華”成為中國高檔香煙“銷量第一品牌”，“中華香煙”無人撼動的“雙料第一”格局將可能改變。

　　筆者在營銷診斷報告中，一語驚醒夢中人：“別讓中華成為第二個茅臺”。在中國酒業(yè)市場， “茅臺”只是國酒的象征和標識，五糧液才是真正的白酒之王，我們別讓中華僅僅成為一個標識性品牌，要讓中華成為名符其實的王者。

　　失去了“銷量/規(guī)模第一”的桂冠，如果最終僅僅剩下“國煙地位第一”的桂冠，這個“中國高檔香煙之王”的桂冠，是不完整的。

　　“敵人”早已全民皆兵，南征北戰(zhàn)�！爸腥A”卻還沉浸在君臨天下的大國美夢之中， “以不變應(yīng)萬變”　，豈不謬哉！

　　我們提醒上煙集團，千萬別把“中華” 神話：堂堂一個泱泱“大中國”，都曾經(jīng)敗倒在西方列強“尖船利炮”之下，何況一個名叫“中華”的煙草品牌。

　　長期以來，在中國卷煙高端產(chǎn)品市場上，能夠?qū)κ袌龊麸L喚雨、說一不二的全國性卷煙牌號僅有“中華”一個，為什么短短幾年時間，芙蓉王這個小兄弟也敢在中華的頭上 “動土”？甚至推出比中華價格更高的“鉆石芙蓉王”，封住了中華的上走之路？

　　而在中華的主流價位上，芙蓉王、蘇煙、紅河等對手更是死纏爛打、緊咬不放，導(dǎo)致竟有消費者認為硬中華不夠高檔了？中華近年在市場上也頻頻感到對手的壓力，日子為什么不如以前好過了？

　　這一切的一切，到底是為什么呢？

　　哈佛商學院克萊頓•M•克里斯滕森在《破壞性技術(shù)逐浪之道》中說：“固守核心競爭力與開發(fā)新的競爭領(lǐng)域一直是企業(yè)成長的最大困惑，每當技術(shù)或市場發(fā)生了突變，領(lǐng)先的公司就會在所屬行業(yè)失去領(lǐng)袖群倫的地位，這在商業(yè)領(lǐng)域幾乎成了不變的規(guī)律。”

　　也就是說，領(lǐng)導(dǎo)品牌不一定永遠第一，即使是“中華香煙”，也同樣如此。

　　中華在第三輪升級中已經(jīng)喪失了先發(fā)制人的寶貴機會。

　　高檔香煙市場的升級是從2002年開始的，這一輪升級本該由領(lǐng)導(dǎo)品牌“中華”發(fā)起，但是，當02年，各大區(qū)域煙草峰起云涌推出高檔品牌的時候，中華不為所動；

　　直到04年，各大煙草大鱷紛紛推出超高檔品牌對中華形成“泰山壓頂”之勢的時候，中華還是沒有任何動作；

　　至此，在本輪也是最關(guān)鍵的一輪升級中，中華香煙已經(jīng)喪失了一次寶貴的機會。

　　但是，幸運的是，“中華香煙”作為領(lǐng)袖品牌，它有兩次機會。

　　定位大師特勞特說：“假如領(lǐng)導(dǎo)品牌不幸錯過了汰舊換新、制訂規(guī)則的機會，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，它有幸比其他人多一次機會。”

　　那么，屬于“中華”的第二次機會在哪里呢？　　

　　四、“中華”品牌的“三個升級”　　

　　所幸，在高檔煙草最后一輪“拐點”出現(xiàn)的時候，“上煙”仍然感到了市場升級的氣息， 于是在04年推出了“熊貓”，這是一個英明的舉動；

　　“熊貓”在客觀上從高處保護了“中華”，并且延緩了其他超高檔產(chǎn)品對“中華”的擠壓，更重要的是，“熊貓”延緩了高檔香煙市場品牌格局定型的時間，為“中華”爭得了“再打一次升級戰(zhàn)”的時間差。

　　因此，搶在整個高檔香煙市場格局、品牌格局還未定型之前，主動進行市場升級，是“中華”現(xiàn)存的最大機會。

　　“大亂之后必有大治”，中國高檔香煙市場必將迎來一個嶄新的階段。

　　大亂：近幾年高檔煙的紛紛推出，對“中華”原有市場肯定帶來沖擊。芙蓉王等全國性對手趁機布局全國劃分勢力范圍，蘇煙等區(qū)域性高檔煙則建立根據(jù)地蠶食“中華”份額。這一切，都會導(dǎo)致“中華”的市場份額停步不前甚至縮小，“中華”壓力陡增；

　　大治：但是，“中華”要相信，終有一天，競爭會讓一些地方高檔品牌紛紛倒下，整個高檔煙市場必將實現(xiàn)價值回歸；因此，在現(xiàn)階段大亂中，“中華”必須保持快速增長和抵御住芙蓉王等對手的進攻，持續(xù)引領(lǐng)市場潮流，到高檔煙市場回歸時，“中華”才是最大的獲益者。

　　“中華香煙”亂中取勝之道就是重新拾起“領(lǐng)袖品牌制訂游戲規(guī)則的大旗”，主動進行市場升級。

　　那么，“中華”應(yīng)該從哪些方面來進行市場升級呢？

　　我們給出的策略是“三個升級”：產(chǎn)品升級、品牌升級和品類升級。　　

　　1、產(chǎn)品升級：再樹“中華”價格標桿　　

　　首先，“中華香煙”存在價格問題：“王者沒有王者的價格”。

　　蘇煙對“中華”進行價格的正面阻擊：價格與硬中華保持一致，直接切割“中華”區(qū)域市場的蛋糕；

　　芙蓉王呢？則采取價格差異化策略：主銷產(chǎn)品（黃芙蓉王）價格避開“中華”去跑量，形象產(chǎn)品（藍色芙蓉王）靠近“中華”做形象；頂級產(chǎn)品（鉆石芙蓉王）價位甚至遠遠超過“中華”。

　　這樣，競爭對手已經(jīng)形成了對“中華”價位的“上封下堵中間擠”的態(tài)勢，最終會壓得“中華”動彈不得，束手就擒。

　　以前，提起“中華香煙”，消費者想到的不僅僅是“國煙”，還會想到“價格是最貴的”，那個時候，任何一個人掏出一包“中華香煙”來，都能夠在別人面前高人一等，價格即是價值，這正是當初“中華”能夠?qū)覄?chuàng)奇跡的根本原因之一。

　　也就是說，價格，在“中華香煙”的品牌建設(shè)中，不僅僅是個戰(zhàn)術(shù)問題，更是戰(zhàn)略問題，它是“中華香煙”之所以“高檔”的原因，它是消費者心目中的標桿。一旦“中華”失去了價格這一“標桿”，“中華”的地位也就不再復(fù)如從前。

　　因此，“中華”的第一個升級策略就是：提價。

　　通過市場調(diào)查，我們也發(fā)現(xiàn)，消費者對高檔香煙的可接受價格范圍在26-100元之間，“中華香煙”還有提價的空間。

　　那么，提價到什么程度？用什么產(chǎn)品來提價？這些問題，就是我們策劃要解決的問題之一。

　　眾所周知，送禮（含喜慶市場）是“中華”的核心市場（占55.7%）；自買自吸（含朋友聚會）是第二市場（占23.8%）；商務(wù)交際第三（占20.3%）。

　　從定性市場調(diào)查來看，“中華”更適合送禮，商務(wù)/喜慶場合相對較少；“芙蓉王”正好相反：商務(wù)/自吸多，送禮少，更適合朋友聚會、年輕人抽；蘇煙更適合自己日常抽、年輕人抽。

　　在消費者心目中，芙蓉王和蘇煙是口味好、有生活情調(diào)的商務(wù)煙；“中華”是禮品煙。

　　這種市場格局直接導(dǎo)致“中華”在商務(wù)和自吸市場的份額萎縮，長此以往，“中華”就可能被逼得成為“純禮品煙”。

　　鑒于“中華”在細分市場的“跛腳”狀態(tài)，我們建議“中華”必須在牢牢占穩(wěn)送禮市場的基礎(chǔ)上，迫切需要開拓新的市場空間。

　　如果“中華”大力開拓“自吸”市場，結(jié)果如何呢？

　　調(diào)查顯示，人前自吸即特殊場合的自吸（朋友聚會、喜慶），對香煙的價格上限是27-33元；價格下限是25-27元；純粹個人自吸，對香煙價格的選擇比人前自吸更低一些。

　　很顯然，“中華”的價格不適合把“自吸”作為主要市場。

　　我們認為，“中華”不能僅僅局限于做“禮品煙” ：

　　沒有忠誠消費者，送禮市場也不會存在。“中華”要持續(xù)成功，如果不從終端開始、如果不從抽煙的消費者身上下工夫，那無異于“南柯說夢”。

　　我們給“中華”市場拓展的策略是：爭奪商務(wù)人群。

　　既要保持禮品市場的強勢地位，又要爭奪商務(wù)交際，這是“中華”保持與消費者關(guān)系的必然選擇。原因是：

　　中國大環(huán)境有“政治淡化、商務(wù)濃化”的大趨勢；

　　送禮一直是中華的核心市場，也就是說，政務(wù)/官員市場是中華的核心市場。但是，隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，政府精簡，官員減少，已是大勢所趨，而從商、下海的中國人卻與日俱增。

　　另外，煙酒禮品出現(xiàn)替代性的趨勢：現(xiàn)在，收受禮品出于隱蔽性需求，小體積禮品如交通卡、購物卡或禮券在上海和深圳頗受歡迎。預(yù)計這將是未來的一種流行。這對香煙送禮而言會有一定影響。

　　禮品市場在縮小，商務(wù)市場卻在逐年擴大。

　　據(jù)浙江省有關(guān)部門統(tǒng)計，從2000年到2003年3月，全省（省直機關(guān)和11個市）共有125名縣（處）級以上黨政干部辭職或提前退休去“經(jīng)商”；

　　吉林省榆樹市去年3月就有1339名干部離開原工作崗位 “下�！苯�(jīng)商。。。。。。

　　可以肯定，中國商務(wù)人群日益增多，官員逐漸減少，已是大勢所趨，不可逆轉(zhuǎn)。商務(wù)交際市場的擴大，正是“中華香煙”增長的機會。

　　“中華”必須向商務(wù)要效益。

　　市場調(diào)查進一步顯示，上海不論是商務(wù)會議還是商務(wù)送禮均以中華為主；而外地商務(wù)用煙出現(xiàn)分流，一般根據(jù)客戶情況進行選擇，高檔場合、重要人物、重要的事情則選擇“中華”；而在其他場合、一般的事情或人物，則選擇價位也比較高但比“中華”稍弱一些的煙如芙蓉王、蘇煙等。

　　因此，“中華”的向商務(wù)要效益，進軍商務(wù)交際市場，應(yīng)該劍指高檔。這就與前面所講的“中華提價”不謀而合。

　　把進軍高端商務(wù)市場與提價結(jié)合起來，就既能提升“中華”的價值感，又能開拓“中華”新的一塊市場蛋糕，一箭雙雕。

　　我們?yōu)椤爸腥A”擬訂的策略是：中華產(chǎn)品線往上延伸，搶奪商務(wù)交際市場。該產(chǎn)品就是“全開中華”。

　　“中華”下一步的工作重點是把“全開中華”價格提升到60-80元，通過這一提價，把高檔煙由中華目前的40-60元區(qū)間重新定義成：40——80元。

　　“全開商務(wù)中華”主要目標群：主要針對高檔商務(wù)人群，為高檔商務(wù)場　　　　　　　　　　 合量身定做。

　　開發(fā)理念：高端商務(wù)用品的道具性功能——展示尊貴、身份和地位。

　　“全開商務(wù)中華”的傳播口號是：“給最尊敬的人，最尊貴的禮遇！”

　　“全開中華”的包裝，由于它的“翻蓋”特征，非常方便抽取派發(fā)，再加上包裝比一般煙包要寬，所以顯得更高檔、氣派、新穎和別致，讓人眼前一亮。

　　這樣，上煙集團的熊貓與中華組成高檔品牌方陣。雙劍合壁，一攻上盤（超高）、一攻咽喉（高檔），重新定義高檔香煙市場，為高檔市場重新劃定標準。形成諸如“開奔馳，坐寶馬；品熊貓，抽中華”的格局�！　�

　　2、品牌升級：打造“國煙的品牌信仰”　　

　　迄今為止，“中華”無疑仍然是高檔香煙的代表品牌，提到高檔香煙，68%的消費者首先會想到“中華”。

　　但是，從市場調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)“中華”品牌存在“內(nèi)涵不清晰”的問題。

　　芙蓉王、蘇煙、玉溪的品牌內(nèi)涵特別清晰，她們是口味比較好的、有生活情調(diào)的商務(wù)煙。

　　而“中華”呢，則是處于領(lǐng)導(dǎo)地位、有很高的品質(zhì)、尊貴的、老牌子、全國性的高檔香煙。

　　那么，“中華”到底是什么？消費者回答不出來。

　　種種跡象顯示，中華品牌正處于“亞健康狀態(tài)”……

　　第一，“中華煙”存在近患——形象模糊，占位不牢：“中華”消費人群的“邊緣化”“非主流化”，年輕人、社會的中堅力量認為“中華”是老人抽的，導(dǎo)致在競爭對手盤踞的部分地區(qū)（如無錫），“中華”有被排除出“主流高檔香煙”行列的可能；

　　“中華”形象模糊，占位不牢，那么任何品牌都可以去進攻“中華”、而且一擊就中。這樣就會造成“第一品牌也會淪落到任人宰割”的局面，任何人都可以欺負“中華”，人人都是敵人，任何敵人都可以從“中華”身上割一塊肉，這就是“中華”形象模糊的代價。

　　“中華香煙”亟需建立起自己的“品牌壁壘”。

　　第二，中華煙存在遠憂：可能成為紀念碑，被人供起來。

　　定性調(diào)查中，我們曾對“中華”和“芙蓉王”做過比較：

　　如果把品牌當作一個人，消費者感覺“中華” 象一個40歲到50歲的人，當官的，成熟，嚴肅，不那么容易接近；“芙蓉王” 更年輕，更隨意，更時尚，更親和，讓人喜歡和他在一起。

　　如果品牌也有穿著的話，“中華” 是穿紅色的、中山裝；“芙蓉王”則是穿西裝、休閑裝。

　　“中華”品牌老化，缺乏活力，給人高高在上，嚴肅、沉悶的感覺，不時尚、不年輕還不隨意，消費者不能從心底喜歡“中華”，我認識你，但你與我無關(guān)，使得“中華”一直以來缺乏穩(wěn)定忠誠的消費者。

　　當所有人都覺得“中華老了”，“中華”就會慢慢與我們漸行漸遠，長此以往，“中華”就可能淡出視野，只是留下一尊紀念碑的形象，供大家瞻仰，這將是“中華”悲哀中的悲哀！

　　所以，“中華香煙”當務(wù)之急的一個品牌課題就是：品牌核心價值的清晰化+品牌歸屬感的打造。

　　“中華”是誰？“中華”的品牌核心價值到底是什么？

　　無庸質(zhì)疑，“中華”最大的品牌資產(chǎn)和品牌核心價值，就是“國煙”。而“中華”“國煙”的品牌內(nèi)涵比較模糊，調(diào)查中，只有14.7%的消費者能明確指出“中華是國煙”。

　　于是，要打造“中華”的品牌傳奇，就是強化“國煙”的過程�！皣鵁煛笔侵腥A品牌之根本，永遠都不能放棄和削弱，只能不斷強化和提升。

　　中國的另一個“國字號”品牌就是因為沒有強化其“國字號”地位，才每每被對手擊中。

　　那么，如何強化“中華”的“國煙”地位呢？

　　世界上最長壽，最龐大和管理成本最低的品牌是什么？

　　是信仰。

　　信仰的品牌建立完全基于傳奇故事，如：佛教的“菩提樹下悟道”的故事打造出佛教品牌；基督教“耶穌受難”故事打造出基督品牌。。。。。。

　　信仰是最強大的品牌，世界上偉大的品牌已經(jīng)信仰化。

　　任何成功品牌背后，總有令人難忘的傳奇故事。萬寶路背后的“牛仔故事”；哈雷機車背后的“二戰(zhàn)故事”。。。。。

　　傳奇造就品牌，“中華”香煙的傳奇是什么？

　　就是“國煙”傳奇。

　　“中華”的品牌塑造之道，就是打造“中華”“國煙的品牌信仰”。

　　“國煙品牌信仰”是“國煙”的尊貴與自豪感，是“中華民族偉大復(fù)興”的自豪感，是尊貴的氣質(zhì)和生活方式。

　　 接下來，我們應(yīng)該如何打造“國煙的品牌信仰”呢？

　　第一，把“中華香煙”的品牌傳播口號定為：“愛我中華！”

　　這句話一語雙關(guān)，既把“中華”與“國煙”、“愛國”聯(lián)系在一起，又能表達“愛中華香煙”的意思，更重要的是，這句話帶有公益性質(zhì)，避開了煙草廣告的限制，能夠直接把“中華”品牌廣告出去。而且，這句口號大氣磅礴，為“中華”后續(xù)開展的很多大型公關(guān)活動提供了廣闊的想象空間。

　　第二，要展開“意見領(lǐng)袖營銷”。其終極目的是把消費者變成信徒，讓這些信徒去賣“中華”。

　　1、要抓住第一核心人群——忠誠消費者：高級公務(wù)員、CEO、老板、上流社會及社會名流�！爸腥A”出資成立 “中華精英俱樂部”，為目標群打造“交際平臺和商務(wù)平臺”。“俱樂部”不定期聚會或聯(lián)誼，如舉辦：全國高爾夫聯(lián)誼賽、國煙國酒鑒賞會、免費觀摩香港國際賽馬會……

　　2、還可借力各省商會：成為各省商會指定用煙，商會組織成員免費加入 “中華精英俱樂部”。

　　3、可向上流社會滲透，讓社會名流成為“中華”“品牌傳道者”。 成立“中華精英獎”或 “中華文化基金會”，設(shè)立“中華年度精英獎”,對年度中在文化/經(jīng)濟方面做出重大貢獻的全球華人進行評選頒獎。

　　4、開展“國家大典”級公關(guān)：如：贊助“中法文化年”等國家級活動；贊助“黃帝陵祭祖”。。。。。。。

　　第三，要展開“偉人營銷”。

　　“中華”是毛主席抽的香煙。

　　作為一代領(lǐng)袖指定用煙，多數(shù)消費者尤其是上年齡的消費者非常熟悉“中華”和毛澤東之間的歷史故事，很多人都提到電影中毛主席抽“中華”的鏡頭，在民間廣為流傳，這種歷史資產(chǎn)是其他品牌所不能比擬的。

　　所以，如何充分運用好中華與歷史偉人之間的關(guān)系，使這一品牌資源得到充分利用，是“中華”品牌傳播中的一個重要課題。

　　我們建議“中華香煙”要贊助一切跟毛主席有關(guān)的電影、電視和藝術(shù)作品，以強化這一品牌資源。

　　3、品類升級：打造“中華系”

　　上煙集團一直有“做大做強”的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是，紅雙喜、中南海、牡丹等中低品牌向省外擴量乏力，承擔不了把集團規(guī)模做大做強的重任；于是，集團做大的責任就全部落在了“中華”的肩上。

　　但是，“中華”是高端品牌，高檔香煙的市場容量畢竟有限，“中華”高端價位的定位，決定了它不可能做得象萬寶路那么大 。

　　“中華”必須帶領(lǐng)集團把規(guī)模做大，但“中華”的高端定位決定了自身的規(guī)模不能做太大，這就是“中華”的兩難。

　　怎么辦？

　　我們在市場洞察中分析到：從煙草行業(yè)的市場規(guī)律來看，云南煙，是唯一一個在中國消費者心智中形成了成熟品類的煙草品牌艦隊。

　　云南煙品類的共同屬性是原料資源：云南（中國唯一）盛產(chǎn)優(yōu)質(zhì)煙葉。云南煙正是利用資源優(yōu)勢，形成了自己的品類市場。

　　云煙大品類各個品牌在全國市場的布局，很符合市場自身——也就是消費者對云煙品類屬性認知的規(guī)律。

　　中國煙草品牌恐怕沒有哪個品牌不感到云煙品牌艦隊撲面而來的強大壓力——這也是符合市場規(guī)律的，極少有品牌能與一個成熟品類相抗衡。

　　當我們在對“中華香煙”進行營銷診斷時，驚訝地發(fā)現(xiàn)，中國煙草除云煙之外的第二個品類，正在一個小范圍內(nèi)逐步形成并且擴散。

　　這個品類形成的核心是上煙，確切地講，是“中華”。

　　1951年問世，直到1988年還屬于國家特供煙的“中華”，其表現(xiàn)完全不是一個單純的品牌現(xiàn)象，而是一種文化現(xiàn)象。

　　這一品類形成的源頭，正是在“中華”37年的神秘文化現(xiàn)象之中。文化催生消費者的普遍認知，由此誕生品類。

　　這一品類已具備基本屬性：第一流的烤煙技術(shù)。在部分區(qū)域里，品類下的各品牌，如紅雙喜、牡丹等品牌也已經(jīng)出現(xiàn)群體消費者聯(lián)動認知反應(yīng)。

　　“中華”在將來可以利用的巨大資源——滬系煙形成了中國煙草第二個品類效應(yīng)：文化+技術(shù)。

　　在已經(jīng)具備品類雛形的情況下，“中華煙”如何帶動滬系香煙品牌艦隊（熊貓、紅雙喜、牡丹、中南海、大前門等）做強做大呢？

　　以“中華”為領(lǐng)軍品牌，帶動滬系品類（上煙集團）做強做大。我們?yōu)樗�提出了“中華系”的品類概念。

　　第一：要充分挖掘滬系品類的巨大資源，即充分挖掘“中華”品牌的資源，同時，“中華”是集團的核心和生命線，既要用好，更要保護好；

　　第二，改變“中華的量即集團的量”的認識，集團的量不能全放在“中華”肩上，“中華”的擴量要適度；集團擴量主要應(yīng)放在其他中低品牌肩上，“中華”更多承擔的是集團領(lǐng)軍人物、集團開路先鋒的角色；

　　第三：“中華”的核心任務(wù)是要以它為首建成“滬系品牌方陣”，依靠這個方陣去擴大集團的量。

　　具體的做法是什么呢？

　　第一， 挖掘“中華系”的品類屬性：

　　我們對“中華系”大品類從品牌架構(gòu)、歷史資源、文化資源、技術(shù)資源、原料資源等各方

　　面，構(gòu)建了品類的基本屬性。獲得客戶高度的評價。

　　第二，集體傳播“中華系”：

　　“中華”是品類領(lǐng)軍品牌，既要打造“中華”的品牌，同時也要打造滬系品類，兩者必須

　　同時進行，相濡以沫！

　　以“中華”作為代表品牌引領(lǐng)品類實現(xiàn)強勢傳播，發(fā)動“中華”品牌戰(zhàn)，同時快速打造滬煙品類屬性。

　　首先，讓“中華” 為其他品牌背書：品牌方陣取名“中華系”，并對外傳播；

　　其次，在其他品牌的傳播中，以“中華”為背書品牌：

　　比如：紅雙喜在傳播中，口號是：“中華盛世，雙喜臨門”；

　　牡丹在傳播中，口號是：“中華盛世，國色天香”。。。。。�！�

　　第三，把煙包作為傳播“中華系”大品類的主戰(zhàn)場：

　　由于“中華”需要同時發(fā)起品類戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)，因此在信息傳播主渠道上必須有所區(qū)分。有些媒體承擔品牌信息傳播的任務(wù)，而有些媒體則需要肩負起傳播滬煙品類信息的重任。

　　那么，最適合進行品類信息傳播的媒體是什么？

　　兇狠而低調(diào)的媒體——“中華系”煙盒包裝/煙卡/條包裝。在這些傳播介質(zhì)上，進行品類屬性的傳播�！　�

　　總結(jié)：讓“神話”永遠都不要結(jié)束！　　

　　就這樣，在“中華香煙”屢屢喪失良機的情況下，我們?yōu)椤爸腥A”提出了“三個升級”的策略。以搶奪高端商務(wù)市場機會為切入點進行提價和產(chǎn)品的升級；以升級產(chǎn)品強化品牌核心價值“國煙”的概念，打造“國煙品牌信仰”，進行品牌升級；在打造“國煙品牌信仰”的同時，打造“中華系”大品類。這樣，三者之間互為因果，互相促進，形成一個有機的升級體系。

　　最終，上海卷煙集團高層給本次策劃的評價是我們從來沒有得到過的殊榮：“振聾發(fā)聵！”

　　總之，通過5個多月“神話品牌的非神話策劃”，讓我們走過了從仰視到平視、再從平視到仰視的過程，也讓我們走過了從為“國煙”策劃的心虛到戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、從戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢到無比自豪的過程，我們終于從“國煙品牌”中領(lǐng)會到什么是“大象無形”，什么是“大音稀聲”。

　　同時，我們還深刻體會到：“中華”也好，包括任何第一品牌也好，它們都不是神，即使是神也可能失誤。

　　任何品牌，在春天的時候要想到冬天，在繁華的時候要想到蕭條。因為繁華日子太久了，危機就會到來。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。“居安思�！保�是每一個成功的品牌都應(yīng)該記住的一個詞語！